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Transferverantwortung |
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| | | | | | | | | | | Die Wichtigkeit eines soliden Transfers ist für seriöse Anbieter (*)
von Trainingsmaßnahmen selbstverständlich geworden. Es gibt kaum
einen Anbieter, der dem Kunden nicht in der einen oder anderen
Formulierung Transfersicherung verspricht. Dieses Versprechen, den
Transfer zu sichern, möchte ich in diesem Artikel hinterfragen, denn
wer sichert, übernimmt Verantwortung. Aus meiner eigenen Erfahrung
kenne ich das belastende Gefühl, die Verantwortung zu tragen, dass die
Teilnehmer ihre neuen Erkenntnisse anwenden werden. Ziel dieses
Artikels ist es, zu erarbeiten, welche Verantwortungen stimmig und
sinnvoll von Trainern übernommen werden sollten und welche
Verantwortungen die anderen Beteiligten, Teilnehmer und Auftraggeber,
haben.
| | | | | | | | | | | | | | 1. Was heißt Transfer?
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Transfer hat stattgefunden, wenn Entwicklung erkennbar ist. Diese
Interpretation von Transfer beschreibt sowohl individuelle
Weiterentwicklung als auch die gesamter Organisationseinheiten.
Entwicklung ist das Ziel des
Auftraggebers: z.B. Persönlichkeitsentwicklung, Entwicklung von
Führungskompetenz, Teamentwicklung, Organisationsentwicklung, etc. Ich
begreife in diesem Artikel Transfer als erfolgte Entwicklung und gehe
der Frage nach, wer für die vom Auftraggeber erwartete Entwicklung
verantwortlich ist.
| | | | | | | | | | | | | | 2. Das Vertragsdreiek
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Um die Frage zu beantworten, wer für die vom Auftraggeber erwartete
Entwicklung verantwortlich ist, ist es wichtig, alle drei
involvierten Parteien zu berücksichtigen: der Auftraggeber, oft die
Personalabteilung oder auch der Vorgesetzte eines Teams, die beim
Training anwesenden Teilnehmer und der Trainer. Der Auftraggeber
kann in der Rolle des Vorgesetzten oft auch gleichzeitig
Teilnehmer sein.
Sowohl zwischen Auftraggeber und Trainer als auch zwischen
Auftraggeber und Teilnehmer gibt es im Normalfall mehr oder
weniger ausführliche und explizite Vereinbarungen: Kontrakte bezüglich
der Trainingsmaßnahme (ENGLISH 1985,S.1-2). So kann z.B. die
Personalabteilung als Auftraggeber detaillierte Ziele mit den
Mitgliedern eines Teams (Teilnehmer) im Vorfeld einer Maßnahme
erarbeiten. Basierend auf diesen Zielen wird die
Personalabteilung dann eine Vereinbarung mit dem Trainer über die
erwarteten Entwicklungsziele treffen. Basierend auf diesen beiden im
Vorfeld getroffenen Vereinbarungen muss dann zu Beginn des
Workshops ein gemeinsames Verständnis zwischen Trainer und
Teilnehmer über Sinn, Ziele und Vorgehensweise für die folgenden
Tage entstehen, das zu keiner der beiden anderen Vereinbarungen im
Widerspruch steht. Dies wird problematisch, wenn die Vereinbarung
zwischen Auftraggeber und Team nicht mit dem Auftraggeber -
Trainer Kontrakt zusammen passt. Zur Durchführung einer ziegerichteten
Entwicklungsmaßnahme ist es essenziell, dass alle drei Kontrakte im
Vertragsdreieck zueinander stimmig sind. Innerhalb dieses
Vertragsdreiecks gilt es nun, die Verantwortungen bezüglich des
Transfers zuzuordnen.
| | | | | | | | | | | | | | 3. Verantwortungszuordnung
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Verantwortlich ist die Person,die auf Fragen bezüglich eines
Verantwortungsbereichs am sinnvollsten antwortet (Bernd Schmid
1997,S.3). Wer muss nun bezüglich Fragen der erfolgten
Entwicklung antworten? Hierzu möchte ich einige typische Fragen
stellen, um zu prüfen, wer dazu antworten sollte.
Warum findet die Maßnahme statt?
Diese Frage muß von dem beantwortet werden, der ursprünglich eine
Weiterentwicklung eingefordert hat, z.B. der Vorgesetzte, der in
seiner Abteilung Defizite in der Effektivität der Zusammenarbeit
feststellt. Der Auftraggeber ist für das Warum einer Maßnahme
verantwortlich, d.h.er muß im Vorfeld sicherstellen, dass das
Thema relevant für die Zielgruppe ist. Schickt z.B. ein Personalreferat
ein Team auf eine Teamentwicklung, ohne dass den Teilnehmern der Bedarf
für eine Weiterentwicklung des Teams erkennbar ist, ist die
Wahrscheinlichkeit einer Entwicklung, sprich des Transfers, gering.
Wie ist der Prozess gestaltet, um Entwicklung zu fördern?
Hier kommt nun die Frage an den Trainer, bezüglich des
Entwicklungsprozesses, dessen Begleitung sein Auftrag ist. Antworten
zum Workshop Design, zu den methodischen Schritten, wie die Teilnehmer
Lösungen erarbeiten, Konflikte bearbeiten, neue Alternativen finden,
etc. werden vom Trainer erwartet und liegen in seiner Kompetenz. Der
Trainer ist verantwortlich, den Prozess derart zu gestalten,dass
Entwicklung möglich ist.
Was ändert sich aufgrund der Maßnahme?
Die Beantwortung dieser Frage hängt von unserem Menschen- bzw.
Organisationsbild ab. Sieht man das Teilnehmersystem als Maschine, so
kann der Trainer als Mechaniker genau vorhersagen, welche Veränderung
das "Anziehen einer Schraube" bewirkt – er ist verantwortlich für die
Entwicklung der Maschine. Dieser Ansatz beruht auf der Annahme,dass
jede Intervention eine genau vorhersagbare Wirkung hat. In
Humansystemen ist dies jedoch nicht möglich. Der Mensch als
eigenständiges Wesen entscheidet letztendlich immer selbst, welche
Bedeutung er einer Intervention gibt, sprich welche Konsequenzen er aus
einem Training zieht. Watzlawick (2000,S30) beschreibt dies treffend
mit der Analogie einen Stein oder einen Hund mit dem Fuß zu treten.
Beim Stein kann man theoretisch genau vorhersagen, wohin er rollen
wird. Der Hund jedoch hat die eigene Wahlmöglichkeit, weg zu laufen, zu
beißen, etc.; die Entscheidung was er mit dem Fußtritt macht, liegt
beim Hund als Lebewesen. Dies heißt konkret: Als
Prozessverantwortlicher kann der Trainer Entwicklungsprozesse anstoßen,
das Ergebnis aber nicht vorhersagen. Er kann Entwicklung oder Lernen
ermöglichen, dies aber nicht durchführen. Auf die Frage, was sich
aufgrund der Maßnahme ändert, kann der Trainer daher nicht antworten.
Nur die Teilnehmer können kompetente Auskunft darüber erteilen, welche
Veränderungen sie aufgrund des Trainings vornehmen werden. Die
eigentliche Transferverantwortung liegt in den Händen der Teilnehmer
selbst.
| | | | | | | | | | | | | | 4. Was passiert, wenn der Trainer die Transferverantwortung empfindet?
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Blanchard (1990) vergleicht Verantwortung mit einem Affen, der sich von
einer Person zur nächsten hangelt. Die Affenmetapher soll zeigen,
dass der Prozess des Abschiebens, nicht Annehmens oder an sich Nehmens
von Verantwortung sehr schnell und implizit ablaufen kann. So kann es
innerhalb des Vertragsdreiecks zu Verschiebungen der oben beschriebenen
Verantwortungen kommen. Eine besonders typische Situation ist die, dass
Auftraggeber und Teilnehmer die Transferverantwortung an den Trainer
abgeben bzw. dieser sie annimmt. So kann z.B.ein Auftraggeber den
Trainer fragen: "Wie stellen sie denn sicher, dass die Erkenntnisse des
Teamtrainings auch umgesetzt werden?" Sobald der Trainer versucht, auf
diese von ihm unbeantwortbare Frage zu antworten, übernimmt er die
Transferverantwortung; der Affe sitzt auf seiner Schulter. Auch ohne
die Einladung des Auftraggebers nehmen sich Trainer den Affen
selbstständig auf ihre Schulter, indem sie anpreisen: "Wir sichern den
Transfer". Die Frage ist, ob dies an sich ein Problem darstellt,
abgesehen von der Tatsache, dass diese Situation einen erheblichen
Leistungsdruck erzeugt. Aus Trainersicht wird dies vielmals positiv
gesehen - man will ja schließlich etwas verändern. Was passiert, wenn
der Trainer sich für den Transfer verantwortlich fühlt, also sich
verantwortlich fühlt, dass eine echte Entwicklung beim Teilnehmer bzw.
beim Team stattfindet? Ich möchte an folgendem Beispiel zeigen, wie der
Trainer durch die Haltung, diese Verantwortung übernehmen zu müssen, an
innerer und äußerer Handlungsfreiheit verliert und damit seine
Handlungsfähigkeit reduziert:
Im Rahmen einer Teamentwicklung ist das vom Abteilungsleiter
(Auftraggeber) vorgegebene Ziel die Verbesserung der Schnittstellen
zwischen drei Arbeitsgruppen. Während einer mit mehreren Schnittstellen
versehenen Simulation meistern die Teilnehmer diese sehr effektiv. Nach
der Auswertung der Übung fragt der Trainer nun, wie man,
basierend auf der positiven Erfahrung der Übung, die Schnittstellen in
der Arbeit konkret optimieren könne. Die Teilnehmer schauen ihn
unsicher an und haben nur schwammige ausweichende Vorschläge. Der
Trainer macht nun selbst Vorschläge. Werden diese Vorschläge aus der
inneren Haltung gemacht, "ich muss eine gute Lösung finden", dann
entlässt der Trainer die Teilnehmer aus der Verpflichtung zu antworten
und gibt die Antworten selbst. Er wird dazu tendieren, weitere
Vorschläge zu machen, wenn die Gruppe auf den ersten Vorschlag nicht
einsteigt. Je mehr Lösungsansätze er liefert, um so bequemer lehnen
sich die Teilnehmer zurück, denn nun arbeitet der Trainer, die
Teilnehmer werden passiv. Für das so erarbeitete Ergebnis werden sich
die Teilnehmer jedoch nicht verantwortlich fühlen, d.h. die
Wahrscheinlichkeit effektiver Veränderung am Arbeitsplatz ist sehr
gering. Welche Handlungsmöglichkeit hat nun der Trainer, der sich nicht
für den Transfer verantwortlich fühlt. Aus der inneren Haltung, "ich
mache Vorschläge, um einen Suchprozess bei den Teilnehmern auszulösen",
macht der Trainer einen Lösungsvorschlag und beobachtet, ob dieser
Vorschlag die Teilnehmer anregt, diesen zu prüfen und gegebenenfalls
eigene besseren Vorschläge zu suchen. Bleibt die Gruppe jedoch passiv,
kann der Trainer zurücktreten (er ist seiner Verantwortung ja bereits
gerecht geworden) und fragen: "Sie scheinen hier keine konkreten
Lösungsansätze zu sehen,warum?". Nun könnten die Teilnehmer erklären,
dass sie der Meinung sind, dass ihre Schnittstellen eigentlich recht
gut funktionieren. Das Problem ihrer Zusammenarbeit liege ganz
woanders. Jetzt übernehmen die Teilnehmer die Verantwortung für ihre
Entwicklungsthemen. Hilft der Trainer der Gruppe, die jetzt
eingebrachten Themen zu bearbeiten, dann ist aufgrund der geweckten
Eigenmotivation der Teilnehmer die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung
wesentlich höher.
Je mehr der Trainer die Verantwortung für ein gutes Ergebnis empfindet,
umso weniger Entwicklung findet statt, oder positiv formuliert, je
weniger Transferverantwortung er übernimmt, umso größer kann die
Selbstverantwortung der Teilnehmer für ihre Entwicklung sein. Reinhard
Sprenger schreibt hierzu:"Der Mensch verändert sich nur,wenn er selbst
es will....es muss ein eigener Weg sein, nicht ein fremdbestimmter
...Wenn sie alle Antworten geben, bevor überhaupt gefragt wurde,
aktiviert der Mitarbeiter niemals seine eigenen Ressourcen. Er tötet
die Selbstverantwortung, weil er die Wahlmöglichkeit verstopft und
damit auch keine Verantwortung für das Ergebnis zuweist."
(SPRENGER 2001,S.9)
| | | | | | | | | | | | | | 5. Die Konsequenzen im Vertragsdreieck
| | | | | | | | | | | | | | | | | | In Kapitel 3 wurden die grundsätzlichen Verantwortungen definiert: Der
Auftraggeber ist für die Kontrakte zu Trainer und Teilnehmern
verantwortlich, der Trainer für die Prozessgestaltung des Trainings und
die Teilnehmer für den Transfer. Desweiteren wurde in Kapitel 4
gezeigt, wie wichtig es ist, dass die Teilnehmer selbst in der
Transferverantwortung stehen. Was sind nun die konkreten Konsequenzen
für Auftraggeber, Trainer und Teilnehmer um zu gewährleisten, dass
Trainings ihre gewünschte Wirkung auch erzielen, sprich Entwicklung
stattfindet?
| | | | | | | | | | | | | | 5.1 Konsequenzen für das Auftraggeber-Unternehmen
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Ist das Thema relevant?
Die Mitglieder eines Teams sind Experten ihres Systems und können am
besten definieren, welche Themen angepackt werden müssen, um z.B. die
Zusammenarbeit zu verbessern. Diese Definition der Ziele sollte daher
im Vorfeld in enger Abstimmung zwischen Auftraggeber und Teilnehmern
passieren, oder im ersten Teil des Trainings. Wichtig ist, dass die
Teilnehmer aktiv daran beteiligt sind. Das Beispiel der
Schnittstellenklärung zeigt, dass es oft sinnvoller ist, nur das
übergeordnete Entwicklungsziel zu vereinbaren, z.B.Verbesserung der
Zusammenarbeit, da bei einem zu eng vorgefassten Thema die Gefahr
besteht, dass es für die Teilnehmer nicht relevant ist.
Ist der Grund der Maßnahme klar?
Hier müssen Personalabteilung und Führungskraft Farbe bekennen und die
Gründe für ein Training offen legen. Oft ist der erste Schritt der
Führungskraft, dem Team bzw. dem einzelnen Mitarbeiter die
wahrgenommenen Defizite klar zu kommunizieren, der wichtigste
Entwicklungsschritt. Nur wenn den Teilnehmern klar ist, was der Sinn
und Zweck der Maßnahme ist, können sie auch Verantwortung für das
Ergebnis übernehmen, sprich nur so kann Transfer stattfinden.
Ist das Training in übergeordnete Entwicklungskonzepte des Unternehmens eingebunden?
Sieht z.B.eine Führungskraft, die auf ein Führungstraining geschickt
wird, einen Grund für die Weiterentwicklung des eigenen
Führungsverhaltens? Um dies zu unterstützen, sollten solche
individuellen Qualifizierungsmaßnahmen in ein übergeordnetes
Personalentwicklungskonzept eingebunden sein. So kann z.B. in einem
Mitarbeitergespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter der
Entwicklungsbedarf gemeinsam festgelegt werden. Eine solche
Zielvereinbarung stärkt die Eigenverantwortung des Teilnehmers für
seine Entwicklung.
Darf ein Team die auf einem Training erarbeiteten Maßnahmen umsetzen, sprich darf ein Transfer stattfinden?
Bei Teamentwicklungsmaßnahmen wie in unserem Beispiel gehen die
Veränderungsvorhaben meist über persönliche Verhaltensänderungen
hinaus. Entwicklung einer Fehlerkultur, die Einführung eines neuen
Informationssystems, die Umgestaltung eines Arbeitsprozesses, die
Klärung und Definition von Verantwortungsbereichen, etc. sind Beispiele
typischer Themen. Bei solchen Themen ist es wichtig, bereits im Vorfeld
zu klären, dass wichtige Entscheider für entsprechende Themen am
Training teilnehmen, oder zumindest am einem Tag anwesend sind. So
können die Veränderungsthemen gemeinsam mit den Vorgesetzten diskutiert
werden, und diese können das Team gegebenenfalls autorisieren, die
Themen anzupacken.
Wer fordert den Transfer ein?
Bei Teamentwicklungsmaßnahmen ist es eine wichtige Aufgabe der Führung,
die Umsetzung der formulierten Ziele bzw. der Handlungsvereinbarungen
einzufordern. So bleibt die Entwicklung des Teams Teil der
Führungsverantwortung des Vorgesetzten und wird nicht zur Verantwortung
des Trainers. Gerade bei Follow-up Veranstaltungen ist es wichtig, sich
darüber im Klaren zu sein, dass es nicht die Aufgabe des Trainers sein
kann, im Sinne eines Controllings Entwicklungsschritte von den
Teilnehmern einzufordern. Dies ist Führungsverantwortung; der Trainer
hilft im Follow-up Entwicklungsblockaden zu identifizieren, um dadurch
weitere Entwicklung zu ermöglichen.
| | | | | | | | | | | | | | 5.2 Konsequenzen für den Trainer
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Ist das Thema relevant? Ist der Grund der Maßnahme klar?
Bei der Definition der Ziele und dem Transparentmachen der Gründe eines
Trainings hat der Trainer eine beratende Rolle für den Auftraggeber.
Merkt er, dass Teile dieses Klärungsprozesses im Vertragsdreieck nicht
optimal laufen, sollte er beratend und aufklärend intervenieren und
falls notwendig auch eigene Bedingungen an den Auftraggeber stellen,
z.B. den Auftrag nur dann anzunehmen, wenn der Vorgesetzte die Gründe
der Maßnahme klar seinem Team darlegt.
Wollen die Teilnehmer an den Themen arbeiten?
Bei einem vorgefertigten Standardprogramm (z.B "erfolgreich Führen in 3
Tagen"), bei dem alle Programmpunkte vor Trainingsbeginn bereits
fixiert sind, geben die Veranstalter die Antwort darauf, was für die
Teilnehmer wichtig ist, und nehmen so den Teilnehmern die individuelle
Entwicklungsverantwortung ab. Durch die Abfrage konkreter persönlicher
Fragestellungen und Anliegen zu Beginn des Trainings kann das Programm
innerhalb des vom Auftraggeber vorgegebenen Rahmens flexibel auf die
individuellen Themen der Teilnehmer abgestimmt werden. Die Teilnehmer
nehmen ihre persönlichen Anliegen selbst in die Hand!
Können Erkenntnisse umgesetzt werden, oder ist der Transferschritt zu groß?
Diese Frage betrifft die Prozessgestaltungs- bzw.Methodenkompetenz des
Trainers. Die Wahl und Gestaltung relevanter Übungen, persönliche
Reflexionsphasen, Theorie-Inputs, individuelle Fallbearbeitung,
Hypothesen zur Verfügung stellen, Erarbeiten von Handlungsplänen, etc.
sind Interventionsbeispiele, die einen Prozess gestalten, der
Entwicklung unterstützt und fördert. Hier ist es wichtig, den Prozess
nicht vorzugeben, sondern im Kontakt mit den Teilnehmern zu entwickeln.
Die Teilnehmer müssen wissen, ob das Thema weit genug bearbeitet ist,
oder ob sie noch einen weiteren Schritt benötigen, bevor die Umsetzung
klappen kann. Bei einem solchen prozessorientierten Trainingsansatz ist
eine hohe Kompetenz und Erfahrung vom Trainer gefordert. Es gibt keine
dem Trainer Sicherheit gebenden Standardabläufe, jede Intervention wird
im Prozessfluss im ständigen Kontakt mit der Gruppe individuell
entworfen.
| | | | | | | | | | | | | | 6. Die Essenz
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Nicht die Trainer, sondern die Teilnehmer selbst sind für den Transfer
verantwortlich. Diese werden die Transferverantwortung nur übernehmen,
wenn sie bezüglich Fragen ihrer Weiterentwicklung antworten können,
wollen, dürfen und müssen (B.SCHMID 1997,S.3).
| | | | | | | | | | | | | | | | Die Teilnehmer können antworten, wenn ...
| | ... die Gründe für das Training klar sind.
... das Thema relevant ist.
... der Trainer prozessorientiert arbeitet.
| | | | | | | | | | | | | | Die Teilnehmer wollen antworten, wenn...
| | ... die Inhalte auf ihre konkreten Themen und
Anliegen abgestimmt sind.
... sie das Gefühl haben, das hier bearbeitete
Thema bringt sie wirklich weiter.
| | | | | | | | | | | | | | Die Teilnehmer dürfen antworten, wenn...
| | ... sie von ihren Vorgesetzten für Entwicklungs-
maßnahmen autorisiert sind.
| | | | | | | | | | | | | | Die Teilnehmer müssen antworten, wenn...
| | ... die Maßnahme in ein übergeordnetes
Personal- bzw. Organisations-
entwicklungskonzept eingebunden ist.
... eine Entwicklung von ihren Vorgesetzten
eingefordert wird.
| | | | | | | | | | | | | | Sind all diese Bedingungen erfüllt, dann werden die Teilnehmer eines
Trainings auf Fragen bezüglich ihrer Entwicklung antworten, sie tragen
die Verantwortung für den Transfer, Entwicklung kann stattfinden.
| | | | | | | | | | | | | | Quellen:
| | BLANCHARD, K., ONCKEN, W., BURROW, H.: Der Minutenmanager und der Klammer-Affe. Hamburg 1990 (Rowohlt).
ENGLISH, Fanita: Der Dreiecksvertrag. In: Zeitschrift für Transaktionsanalyse 2/1985
SCHMID, Bernd: Wege zu einer Verantwortungskultur. Studienschrift,Wiesloch 1997 (Institut für systemische Beratung)
SPRENGER, Reinhard: Störfall Persönlichkeit: Vor jedem Sein ein Maß.
In: Hernsteiner-Fachzeitschrift für Managemententwicklung 1/2001,S.9-10
WATZLAWICK, P., BEAVIN, J., JACKSON, D.: Menschliche Kommunikation. Bern 2000 (Verlag Hans Huber)
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