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|  | | | | | | | | Was macht eine Teamentwicklung systemisch?
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Neben der Beantwortung der Titelfrage ist es das Ziel dieses Artikels,
zu beleuchten, was der Nutzen systemischer Beratung für den Kunden ist.
Diese Fragen werden aus drei verschiedenen Perspektiven beleuchtet.
Zum einen anhand von plakativen Beispielen aus dem Leben von Asterix
und Obelix und zum zweiten über eine konkrete Fallbeschreibung aus der
Beratungspraxis von essence.
| | | | | | | | | | | | | | 1. System- statt Personenqualifizierung
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Die Maßnahme "Teamentwicklung" steht an der Schnittstelle zwischen
Personal- und Organisationsentwicklung und somit im Spannungsfeld
zwischen Personen- und Systemqualifizierung.
| | | | | | | | | | | | | | | | Der Unterschied dieser
beiden grundsätzlichen Entwicklungsausrichtungen soll im folgenden
erläutert werden.
Man stelle sich vor, eine Führungskraft beobachtet das in Abb. 1 gezeigte Verhalten wiederholt bei einem Mitarbeiter
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Abb. 1 Problemverhalten
| | | | | | | | | | | | | | Folgendes könnten Gedanken dieser Führungskraft sein: “Wenn ich mir das
Verhalten meines Mitarbeiters anschaue, dann habe ich ein Problem: Mein
Mitarbeiter, versteckt sich immer unter seinem Schild und läuft davon.
So kann das nicht weitergehen, er muss lernen unter dem Schild hervor
zu kommen, so dass wir effektiv miteinander reden und arbeiten können.”
Folgerichtig nimmt die Führungskraft die Hilfe der Personalentwicklung
in Form eines Coachs in Anspruch, der – um in der Metapher des
Beispiels zu bleiben – bekannt dafür ist, erfolgreich mit Menschen
gearbeitet zu haben, die sich unter ihrem Schild verstecken. Diesen
Vorgang nennt man Personenqualifizierung. Der Fokus liegt auf der
einzelnen Person mit dem Ziel, problematisch bewertetes Verhalten zu
verändern, die individuellen Handlungsmöglichkeiten zu erweitern.
| | | | | | | | | | | | | | | | Alternativ könnte die Führungskraft sich fragen: “In welchem
Zusammenhang steht dieses Verhalten zu den Verhaltensweisen anderer, so
dass es sinnvoll ist, das Schild über dem Kopf zu halten?” Diese Frage
lenkt den Fokus der Aufmerksamkeit auf den Kontext und die
Wechselwirkungen zwischen den Beteiligten. Folgendes Bild könnte sich
zeigen:
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Abb. 3 Wechselwirkung der Beteiligten
| | | | | | | | | | | | | | | | Betrachtet man Abb. 3, wird das Verhalten des Mitarbeiters plötzlich
nachvollziehbar: Das Schild über den Kopf zu halten und davon zu
laufen, erscheint in diesem Kontext nicht mehr als Problem, sondern
als sinnvolle Lösung. Das “Problem” scheint nun ein Konflikt
zwischen den beiden Abteilungen “Gallier” und “Römer” zu sein. Man
könnte nun sagen Abteilungsleiter Majestix (in Bild Mitte auf Schild
stehend) verhält sich "aggressiv” und muss sein Verhalten ändern. Dies
würde wieder zu einem Lösungsversuch durch Personenqualifizierung
führen.
| | | | | | | | | | | | | | | | Auch im Falle von Majestix bringt die Frage nach dem Kontext und den
Wechselwirkungen zwischen den Beteiligten neue Erkenntnisse: “In
welchem Zusammenhang steht dieses Verhalten zu den Verhaltensweisen
anderer, so dass es sinnvoll ist, auf die Römer einzuschlagen?”
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Abb. 4 Kontext
| | | | | | | | | | | | | | Der in Abb. 4 angebotene Blickwinkel beschreibt den Streit zwischen
Galliern und Römern als Ringen um Autonomie und Macht und NICHT als das
“falsche” Verhalten Einzelner. Innerhalb dieses Konflikts wird auch das
Verhalten von Majestix zum für ihn sinnvollen Lösungsversuch.
Das Spiel mit den Blickwinkeln betont die Unterschieden zwischen
System- und Personenqualifizierung. Bei der Systemqualifizierung liegt
der Fokus auf der Wechselwirkungen der Beteiligten in einem bestimmten
Kontext. Entwicklung bedeutet Veränderung von Mustern der Interaktion
und Kommunikation, wogegen bei der Personenqualifizierung die
Entwicklung individueller Handlungsmöglichkeiten im Vordergrund steht.
Obwohl die Systemqualifizierung im Beispiel der Gallier und Römer sehr
naheliegend ist, ist dies in der komplexen und vielschichtigen
Unternehmensrealität oft nicht so greifbar. Ein Beispiel aus der Praxis
soll dies verdeutlichen:
Der Leitungskreis der aus 700 Mitarbeitern bestehenden Produktion eines
Fertigungsbetriebs arbeitet nicht effektiv zusammen. Die gemeinsamen
Meetings sind durch Streit und nicht zieldienliche Auseinandersetzungen
geprägt, was sich auf die Problemlösungskompetenz des Leitungskreises
auswirkt. Der Produktionsleiter beschließt daher, externe Hilfe zu
holen, um die Kommunikation innerhalb des Leitungskreises zu
verbessern. Beim Orientierungsgespräch beschreibt der Produktionsleiter
das Problem folgendermaßen: “Wenn ich mir das Verhalten meines
Leitungskreises anschaue, dann habe ich ein Problem: Meine Mitarbeiter
hören sich nicht zu, so dass wir nicht effektiv miteinander arbeiten
können. Die müssen lernen, sich zuzuhören und nicht gleich los zu
argumentieren. Dazu brauche ich ihre externe Hilfe.”
Hier erlebt die Führungskraft ein Problem in der Zusammenarbeit und
wählt als gewünschten Lösungsversuch eine Personenqualifizierung mit
dem Ziel, die Kompetenz des Zuhörens zu verbessern. Wenn man jedoch
davon ausgeht, dass erwachsene Menschen in der Regel bereits zuhören
können, dann verspricht dieser Versuch wenig Hoffnung auf eine
Verbesserung der Situation.
| | | | | | | | | | | | | | 2. Die Problembeschreibung bestimmt den Lösungsweg
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Der Kunde kann im Vorgespräch nur seine Beschreibung des erlebten
Problems anbieten. Diese beinhaltet jedoch bereits einen entsprechenden
Lösungsweg. Wenn die Führungskräfte nicht zuhören können, dann müssen
sie lernen zuzuhören. In der Regel ist dieser naheliegende
Lösungsversuch bereits ausprobiert worden. In unserem Beispiel hat der
Abteilungsleiter bereits viele Male erfolglos angemahnt, dass sich die
Führungskräfte doch bitte zuhören. Durch eine Vergabe eines solchen
Auftrags an einen Trainer/Coach besteht die Gefahr, mit professioneller
Hilfe “mehr vom Gleichen” zu machen, ohne dass eine gewünschte
Veränderung einzuleiten.
Ziel der Auftragsklärung bei systemischer Beratung ist es, gemeinsam mit dem
Auftraggeber eine Problembeschreibung bzw. einen Lösungsweg zu
gestalten, mit dem eine möglichst hohe Wahrscheinlichkeit auf
gewünschte Entwicklung einhergeht.
Im Beispiel wurde im weiteren Gespräch schnell klar, dass es
nicht um die prinzipielle Kompetenz des Zuhörens geht, sondern um ein
Verhaltensmuster im Leitungskreis, innerhalb dessen zuhören nicht als
sinnvolle Handlungsoption erlebt wird. Es wurde vereinbart, einen
Workshop mit dem Produktionsleiter und seinem Leitungskreis
durchzuführen (“systemische Teamentwicklung”), um dieses Muster hin zu einer
effektiveren Form der Kommunikation zu entwickeln.
| | | | | | | | | | | | | | 3. Fokussieren auf Muster
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Systemische Beratung fokussiert auf Muster. Diese entstehen aus regelhaften, wiederholten Abläufen von miteinander
verkoppelten Verhaltensweisen und Erklärungen: etwas, das im Team
immer wieder so abläuft.
Jedes Mal, wenn Gallier und Römer sich treffen, schlagen sie sich.
Dies ist ein Muster zwischen Gallieren und Römern ist
beziehungsgestaltend und gibt Orientierung und Handlungsanleitung für
alle.
Durch die Fokussierung auf Muster bei systemischen Teamentwicklungen werden die Verhaltensweisen der
Einzelnen als sinnvolle Beiträge zum Muster erklärt und eben NICHT als
Ausdruck ihrer mangelnden Kompetenz. Die Beschreibung eines
Kompetenzmangels (die können nicht zuhören) beinhaltet die Nachricht
“Du bist nicht OK” und entspricht einer Schuldzuweisung. Diese ist in
der Regel nicht hilfreich, um eine kooperative Atmosphäre zur Lösung
des Problems zu erzeugen. Werden Verhaltensweisen jedoch als sinnvolle
Beiträge zu einem insgesamt als nicht hilfreich erlebten
Interaktionsmuster beschrieben, wird der Einzelne entlastet. Das Ziel -
die Veränderung des nicht gewünschten Interaktionsmusters - lädt ein,
gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
Auf dem Workshop wird im gemeinsamen Gespräch das Interaktionsmuster
der als problematisch erlebten Kommunikation weiter exploriert. Das
Ergebnis ist: Die Führungskräfte haben unterschiedlichen beruflichen
Hintergrund. Der größte Teil der Gruppe hat einen Meister-Abschluss,
einige sind Diplom-Ingenieure. Es wird ein Statusgefälle zwischen
Akademikern und nicht-Akademikern erlebt. Die Meister haben das
Bedürfnis, sich gemeinsam gegen die als übermächtig erlebte
Argumentation der Ingenieure zu schützen. Sie beschreiben die
Ingenieure als dominant, fühlen sich angegriffen und rücken zusammen.
Die Ingenieure dagegen erleben die Meister als unkooperative und sich
verteidigende Front. Um Gehör zu finden, müssen die Ingenieure Ihre
Argumente deutlich anbringen. Das erlebte Statusgefälle zwischen
Meistern und Ingenieuren galt bislang als “Tabu-Thema”, über das nicht
gesprochen wurde. Daraus leitet sich die Frage ab, wie der
Leitungskreis in Zukunft wertschätzend mit seinen Unterschieden umgehen
möchte, um von diesen nicht blockiert zu werden, sondern sie nützen zu
können. Wichtig ist des weiteren, die im Problemmuster erkennbaren
Bedürfnisse nach Schutz (Meister) und danach Gehör zu finden
(Ingenieure) in der Lösung zu berücksichtigen.
| | | | | | | | | | | | | | 4. Integration des Problemnutzens in die Lösung
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Systemische Beratung geht davon aus, dass eine wesentliche Voraussetzung für Veränderung die Anerkennung und
Wertschätzung der problem-stabilisierenden Bedürfnisse ist. Das bedeutet,
dass der Nutzen des alten Musters auch in der neuen Lösung gegeben sein
muss. Ist dies nicht der Fall, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass
sich entweder nichts verändert, oder dass das Problem nur verlagert
wird.
Zurück zu unserem historischen Beispiel: Man stelle sich vor, dass auf
politischer Ebene einen Einigung zwischen Majestix und Cäsar gefunden
wird, die das Bedürfnis der Gallier nach Autonomie berücksichtigt. Die
Vermutung liegt nahe, dass die Gallier trotzdem noch jede Gelegenheit
nutzen würden, sich mit den römischen Legionen zu schlagen. Ein
wichtiges Bedürfnis, nämlich der Spaß und die sportliche
Herausforderung der Schlachten mit den Römern, ist nicht in der neuen
Lösung berücksichtigt. Falls die römischen Truppen ganz abziehen
würden, ist die Wahrscheinlichkeit relativ hoch, dass es im Dorf nach
der Einigung mit den Römern dann noch häufiger so aussieht:
Abb. 5 Neue Lösung oder neues Problem?
So kann die Lösung zum neuen Problem werden und das alte Problem erscheint rückwirkend als ideale Lösung.
Ziel des Workshops unseres Beispiels ist nun der konstruktiven Umgang mit Unterschieden
unter Berücksichtigung der Bedürfnisse, sich zu schützen einerseits und
gehört zu werden andererseits. Über Fragen wie: “Wie nehmen uns die
Anderen wahr und was glauben die, denken wir von Ihnen?”, erfolgt eine
erste Annäherung. Auf diese Weise werden Grauschattierungen in die
schwarz-weiß Bilder eingefügt. Über die sogenannte Wunderfrage:
“Stellen Sie sich vor, es ist über Nacht ein Wunder geschehen, aber Sie
wissen es nicht. Das Wunder hat bewirkt, dass Ihre Zusammenarbeit im
Leitungskreis nun optimal läuft. An was würden Sie erkennen, dass das
Wunder geschehen ist?” – wird eine konkrete Zielvorstellung entworfen.
Im letzten Workshop Schritt werden Vereinbarungen getroffen, wie jeder
Einzelne zum Erreichen des Ziels beitragen kann.
Nach 5 Monaten findet ein weiterer halbtägiger Workshop statt. Nun wird
die Frage gestellt: “Inwieweit haben Sie den in der Wunderfrage
definierten Idealzustand erreicht?” Die Antwort ist: “Zu 70-80%” (die
individuell niedrigste Einzelbewertung liegt bei 60%)!
Neben den bereits geschilderten Aspekten haben folgende weitere
Arbeitsansätze systemischer Beratung zentral zum Erfolg in diesem Fallbeispiel
beigetragen.
| | | | | | | | | | | | | | 5. Lösungskompetenz
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Die Teilnehmer sind die Experten für ihre Lösung. Eine Beraterhaltung
wie in Abb. 6 gezeigt führt nicht nur bei Obelix zu Irritationen.
Abb. 6 Klient als Experte
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| | | | | | | | | | | | | | Im Fallbeispiel hat der Leitungskreis selbst sowohl die Zielvorstellung
entworfen als auch individuelle Beiträge zum Erreichen dieses Ziels
entwickelt. Der Berater hat der Gruppe in diesem Prozess durch
zieldienliche Fragen Orientierung und Unterstützung gegeben. Die
entstandene Lösung ist spezifisch zugeschnitten auf diesen
Leitungskreis und wird wahrscheinlich für Kommunikationsstörungen in
anderen Gruppen nicht hilfreich sein.
Aus dieser Perspektive ist es interessant, einen Blick auf das Thema
Umgang mit “schwierigen” Gruppen bzw. mit Gruppen im “Widerstand” zu
werfen. Beschreibungen wie “schwierig” oder “im Widerstand” sind erst
einmal nur Problembeschreibungen der Berater, die ein “Ihr seid nicht
O.K.” ausdrücken und sich daher nicht hilfreich auf die Interaktion im
Workshop auswirken.
Erkennt man an, dass die Teilnehmer die Experten für ihre Lösung sind,
so ist der “Widerstand” der Teilnehmer als konstruktiver Beitrag, z.B.
als Rückmeldung an den Berater zu verstehen, dass die eingeschlagene
Richtung des Beraters für die Teilnehmer nicht sinnvoll ist. Die
Teilnehmer nutzen ihr Expertenwissen, um den Prozess in eine Richtung
zu lenken, die als zielführend und sinnvoll erlebt wird. Damit ist
sogenannter Widerstand aus systemischer Sicht eine essentiell wichtige Information, und somit
zu verstehen als aktive Mitgestaltung an der gemeinsamen Lösungssuche.
Diese Beschreibung fördert eine von Respekt geprägte
Kooperationsbeziehung zwischen Berater und Team.
| | | | | | | | | | | | | | 6. Selbstorganisation
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Soziale Systeme sind komplex, und deren Reaktion auf Intervention nicht vorhersagbar.
Paul Watzlawick beschreibt dieses Phänomen durch die Analogie, einen
Stein oder einen Hund mit dem Fuß zu treten: Während man relativ genau
vorhersagen kann, wohin der Stein rollt, hat der Hund die Wahl
wegzulaufen, zu beißen oder zu bellen. Erst wenn man sieht, wie der
Hund reagiert, kann man sich für ein sinnvolles weiteres Handeln
entscheiden.
Organisationen, Teams, Menschen an sich sind, wie der Hund, komplexe
sich selbst organisierende Systeme, deren Reaktionen nicht vorhersagbar
sind. Daher ist die Erstellung eines detailliertes Workshop Programms,
dass das Gefühl der Steuerbarkeit im Vorfeld impliziert, nicht möglich.
In der systemischen Prozessberatung entwickeln sich die jeweils nächsten Schritte
aus dem Prozess und den Ergebnissen der vorherigen Schritte.
Im Fallbeispiel wurde bei der Auftragsklärung lediglich der erste
Workshop vereinbart. Über die Durchführung des zweiten Workshops wurde
nach Beendigung des ersten gemeinsam entschieden. Auch für den ersten
Workshop war nur festgelegt, dass die Beratung mit einer
Problem-Exploration beginnen und mit individuellen Verpflichtungen
enden soll. Alle dazwischen liegenden Schritte wurden während des
Prozesses in enger Abstimmung mit den Führungskräften verhandelt und
festgelegt.
| | | | | | | | | | | | | | 7. Autonomie statt Abhängigkeit
| | | | | | | | | | | | | | | | | | Mit jedem Auftrag übernimmt der Berater ein Stück Verantwortung
der Führungskraft, die letztendlich dafür verantwortlich ist, dass das
betreffende Team effektiv und effizient arbeitet.
Ziel systemischer Beratung ist es, möglichst wenig dieser Verantwortung
zu übernehmen, so dass das Kundensystem nicht abhängig vom Berater
wird, sondern möglichst schnell autonom weiterarbeiten kann.
Um dies zu fördern ist es wichtig, den Beratungsprozess möglichst kurz zu
halten, und den in der Prozessbegleitung eingenommenen Führungsraum
zügig wieder an die Führungskraft abzugeben.
Auch während der systemischen Beratung gilt es, möglichst viel
Verantwortung bei der Führungskraft zu belassen. Es ist daher
essentiell wichtig, dass diese auf der Teamentwicklung anwesend ist.
Reine Anwesenheit ist jedoch nicht ausreichend, die Führungskraft
sollte auch während des Workshops ihre Rolle einnehmen, ohne sich als
“Gleicher unter Gleichen” auf eine für Teamentwicklungen beliebte
Teammitglieder Position zurückzuziehen. Fragen an die Führungskraft,
die sie in ihrer Rolle ansprechen, “wie erleben sie die Situation aus
Ihrer Rolle”, fördern diesen Prozess.
Zur Sicherung der Nachhaltigkeit einer Teamentwicklung gehört es zum
guten Ton, ein oder mehrere Follow-ups zu veranstalten. Dieses Vorgehen
ist aus Sicht der Berater unter ökonomischen Gesichtspunkten durchaus
sinnvoll. Gleichzeitig ist das Follow-up das effektivste Feedback
Instrument für Berater, um die Wirkung der eigenen Arbeit zu
beurteilen. Aus Sicht der Förderung von Autonomie des Kunden ist ein
Follow-up nicht immer sinnvoll. Oft ist es wesentlich wirkungsvoller
die Führungskraft zu coachen, anstatt das ganze Team zu begleiten und
Führungsraum einzunehmen. Dieser Ansatz stärkt die Führung und somit
langfristig das System, ist weniger zeitintensiv und kostengünstiger.
| | | | | | | | | | | | | | 8. Nutzen systemischer Beratung
| | | | | | | | | | | | | | | | | | In der folgenden Tabelle sind nochmals die Aspekte systemischer Beratung und deren Nutzen zusammengefasst.
| | | | | | | | | | | | | | | | SYSTEMISCHE BERATUNG:
System- statt Personenqualifizierung
Die Problem-
beschreibung bestimmt den Lösungsweg
Fokussierung auf Muster
Integration des Problemnutzens in die Lösung
Selbstorganisation und Lösungskompetenz
Autonomie statt Abhängigkeit
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NUTZEN:
Änderung und Entwicklung auf der eigentlich gewünschten Ebene;
Personenqualifizierungen ändern nicht unbedingt die Verhaltensmuster
eines Systems.
Ermöglichen der optimalen Voraussetzungen für gewünschte Entwicklung
Entlastung des Einzelnen
Gemeinsame Fokussierung auf Lösung
Erleichterung bzw. Ermöglichung von nachhaltiger Veränderung
Individuelle Lösungen, die auch funktionieren
Kein sogenannter “Widerstand” in der “schwierigen” Gruppe, sondern ein kooperatives Beratungssystem
Stärkung der Führung
Nachhaltigkeit
Niedrige Beraterkosten
| | | | | | | | | | | | | | essence versteht systemische Teamentwicklungen als Systemqualifizierung, die weit
über die Klärung von Beziehungen hinaus geht. Zur
Weiterentwicklung des Systems Team müssen genau wie in der
Organisationsentwicklung Richtungs- und Strukturaspekte berücksichtigt
werden.
Systemische Teamentwicklung beinhaltet daher die Arbeit auf den folgenden drei Zielebenen:
Richtungsebene: Mission, Vision, Ziele, Strategien
Strukturebene: Rollen, Funktionen, Verantwortungen, Ablauf- und Aufbauorganisation
Beziehungsebene: Zusammenarbeit, Vertrauen, Fehler- und Konfliktkultur, Führungskultur, Werte, Normen
Die Entscheidung für eine Teamentwicklung ist der Beginn einer
Abenteuerreise mit unbekanntem Ausgang. Eine echte wertschätzende
Haltung, die anerkennt, dass alle aus ihrer individuellen Perspektive
für sich sinnvoll handeln, ist der Zaubertrank des Beraters auf dieser
Reise.
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